Una oferta formativa interesante para la Gerencia Estratégica de Abastecimiento, cuya meta sería lograr la competitividad empresarial, es la Especialización en Gerencia Estratégica de Abastecimiento de la EIA, para conocer el tema presentamos el tema del abastecimiento estratégico.

Descripción
La gestión de la cadena de abastecimiento funciona en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. En el nivel estratégico, la gerencia toma las decisiones de alto nivel, respecto a la cadena de abastecimiento, que sean relevantes para el buen funcionamiento integral.
Es importante remarcar que este tipo de decisiones siempre deben reflejar la estrategia total de la organización, así como garantizar el seguimiento y cumplimiento de la misma.
Los procesos de gestión sobre los que tiene que decidir la gerencia cubren ampliamente el suministro. En general, incluyen el desarrollo de productos y servicios, la definición de clientes, el área de manufactura, la logística, la comercialización y las ventas.

Desarrollo de productos y servicios
La dirección y su personal deben definir una dirección estratégica al considerar qué catálogo debe desarrollar la empresa para ofrecer a sus clientes.
A medida que maduran los ciclos, o cuando declinan las ventas de algún rubro, la gerencia debe decidir los cambios en la estrategia que permitan la investigación y el desarrollo de versiones nuevas de productos exitosos ya existentes dentro de su nicho de mercado, racionalizar la oferta de los productos actualmente en su catálogo o el desarrollo de un nuevo conjunto de productos y servicios.
Estas decisiones en la estrategia podrán incluir la necesidad de adquirir o crear una empresa o filial, y quizá también la venta de líneas de negocios existentes. Cuando se toman esas decisiones estratégicas para la investigación y desarrollo de productos y servicios nuevos, los objetivos generales de la firma deben ser el factor determinante.
Este tema se profundiza en la Especialización en Gerencia Estratégica de Abastecimiento de la EIA.

Clientes y nicho de mercado
En el nivel estratégico que estamos describiendo, una compañía debe identificar quiénes son los clientes idóneos para los productos y servicios que desarrolla. Al decidir qué productos o servicios ofrecerá y fabricará, también debe identificar los segmentos clave de clientes en los que participa la empresa para poder diseñar una campaña de comercialización y promoción, y así atacar y conquistar ese nicho.

Fabricación
En ese mismo nivel estratégico, las decisiones sobre la fabricación y manufactura definen la infraestructura y la tecnología requeridas. Tomando como fundamento los pronósticos de la alta dirección y las estimaciones del valor y volumen de las ventas, la gerencia de la empresa debe tomar decisiones estratégicas acerca de cómo se fabricarán los productos.
En dichas decisiones se contempla si es necesario el diseño y construcción de nuevas instalaciones o plantas de manufactura, o aumentar la escala de producción con la infraestructura ya instalada, con las debidas adecuaciones. Sin embargo, si entre los objetivos generales de la empresa se incluye el movimiento de artículos en un mercado global, las decisiones deben girar en torno a la subcontratación de empresas o terceros encargados de la logística, por ejemplo.
Dado que el tema de la ecología y protección del medio ambiente se ha vuelto un aspecto crucial que influye en las políticas corporativas en un grado creciente, debe colocarse como un punto central en la toma de decisiones estratégicas para la cadena de suministro y abastecimiento.

Proveedores
Igualmente, importantes son las políticas respecto de los proveedores. El minimizar los costos y gastos en la procura afectan directamente a la eficacia y eficiencia de la operación, lo que se traduce en un aumento de la productividad. Hay diferentes criterios administrativos para lograr este resultado.
El apalancamiento de las compras totales de la empresa a través de diferentes compañías e iniciativas permite a la dirección la elección de los proveedores estratégicos de clase mundial, quienes normalmente ofrecen los mejores niveles de descuentos. Este tipo de decisiones siempre debe corresponderse con los objetivos generales de la empresa y con las normas de calidad establecidas por la misma.
La compañía debe adoptar políticas de calidad. En consecuencia, las decisiones estratégicas respecto de los proveedores de la dirección.

Logística
Del mismo modo que se trataron las decisiones respecto de los proveedores y la infraestructura, la función de la distribución a través de la logística es un aspecto clave en el éxito de la cadena de abastecimiento. El surtido de pedidos es crucial en la cadena, por lo que la dirección corporativa necesita establecer una red efectiva.
El diseño y operación de la red logística tiene una influencia significativa en el desempeño de toda la cadena de abastecimiento.
Se requiere una dirección estratégica en el manejo de los almacenes, los centros de distribución y en la decisión sobre qué medios de transporte deberán usarse. Si la gerencia detecta que es conveniente la subcontratación de un tercero o de compañías especializadas en logística, esa será la dirección privilegiada.
Las decisiones estratégicas se refieren a todas aquellas que determinan el rumbo general de la cadena de abastecimiento. Las decisiones deben tomarse en conjunto con las metas y objetivos corporativos, sin sesgo alguno respecto de un producto en particular o una ubicación regional.
Estas decisiones de alto nivel se deben refinar siempre que sea necesario para adecuarse las necesidades específicas de los niveles en la base, de modo que puedan cumplirse con sus objetivos.

Perspectivas a futuro del tema desde la academia
La planificación estratégica y la gestión de la cadena de abastecimiento son dos aspectos corporativos que se traslapan, y en ocasiones generan conflictos de interés. Normalmente hay muy poco margen de maniobra entre ellos. Sin embargo, también es cierto que el conocimiento profundo de esas intersecciones y de cada campo pueden complementarse y apoyarse mutuamente. Específicamente, las teorías de la gerencia estratégica y su énfasis en la explicación de las utilidades de la firma son útiles en la gestión de la cadena de abastecimiento, ya que ofrecen un nuevo nivel de análisis y, posiblemente, generarán un nuevo tipo de organización. En general, podemos argumentar que la creciente interacción entre estas dos áreas, vitales de toda empresa, beneficiará el desarrollo del conocimiento de ambas y, en consecuencia, mejorará la capacidad de las empresas en el cumplimiento de sus objetivos.
A pesar de la enorme atención dirigida al tema, el potencial de una integración estructural del abastecimiento, es decir, el valor de la posición estructural en una red ampliada para mejorar el desempeño de las compras y procuración de una empresa, se mantiene aún poco comprendido.
Aunque el conocimiento respecto de la investigación de operaciones y la gestión de la cadena de abastecimiento ha avanzado sustancialmente en las últimas seis décadas, la comunidad empresarial todavía no utiliza en su totalidad el potencial completo de las iniciativas de innovación.
Una primera aproximación se propone como la labor de investigación, el desarrollo de teorías, la validación interna y análisis de causas y los modelos de prueba. La finalidad es ampliar el dominio cubierto por cada área, la estratégica y la de la cadena de abastecimiento, para poder generalizar el conocimiento adquirido en casos específicos hacia otras situaciones similares o análogas.
En segundo término, existe una oportunidad de generar perspectivas múltiples debido a que una conclusión científicamente válida para un dominio estrecho podría demostrarse ser parcialmente cierta o incluso falsa si se analizan otras aproximaciones. Dichos enfoques diversos pueden obtenerse mediante la investigación de las diferentes partes del problema, al emplear diferentes métodos de análisis, y por medio del uso de las diferentes fuentes de información, pero también mediante el uso de diferentes subconjuntos de los mismos juegos de datos. El desarrollo del conocimiento científico requiere usar los recursos de todas las fases de la ciencia y de diferentes perspectivas. Este es un ejemplo del tipo de problemas estudiado en la Especialización en Gerencia Estratégica de Abastecimiento de la EIA.

Conclusión
El principal objetivo de cualquier cadena de abastecimiento es garantizar que la compañía entregue los pedidos que sus clientes les requieren, en los sitios y tiempos convenientes, usando para ello el menor gasto posible y cumpliendo con las normas de calidad impuestas. La reducción de costos y la mejora del desempeño permitirán contar con una cadena de abastecimiento óptima.
Cuando la cadena de abastecimiento estratégico se gestiona en los niveles estratégico, táctico y operativo tiene más probabilidad de ayudar a la competitividad empresarial y a que la compañía logre sus metas. Una cadena óptima permite a la Gerencia Estratégica de Abastecimiento satisfacer a sus clientes con lo que desean, cuándo lo desean y con el menor gasto posible en toda la operación.
Este tema se profundiza en la Especialización en Gerencia Estratégica de Abastecimiento de la EIA.

Referencias
David J. Ketchen Jr., Larry C. Giunipero, The intersection of strategic management and supply chain management, Industrial Marketing Management, Volúmen 33, Número 1, enero de 2004, Páginas 51-56
Dong-Young Kim, Understanding supplier structural embeddedness, Journal of Operations Management, Volúmen 32, Número 5, julio de 2014, Páginas 219-231
Kalyan Singhal, JayaSinghal, Imperatives of the science of operations and supply-chain management, Journal of Operations Management, Volúmen 30, Número 3, marzo de 2012, Páginas 237-244